Время настало

Коллеги, давайте обратим наше внимание на страховой рынок России и акцентируем внимание на некоторых вопросах.

Скорее всего, Вы согласитесь, что в России уже сложился и продолжает развиваться рынок страхования.  

 pic99913

Объем финансовых средств, обращающихся на этом сегменте рынка, и основные игроки представлены в таблицах выше (по данным портала www.insur-info.ru ).

И если основные игроки рынка предлагают приблизительно одни и те же страховые продукты, сопоставимые цены на свои услуги (стоимость пол иса). Используют:

-         одни и те же технологии для продвижения своих продуктов (агентская сеть компании, точки продаж, офисы продаж),

-         аналогичные информационные системы (корпоративные системы управления и контроля финансово-хозяйственной деятельностью, системы бюджетного управления и контроля и др.),

-         аналогичные  системы обучения страховым продуктам и техники их продаж,

то возникает вопрос: как, каким образом можно сохранить свои позиции на рынке (задача минимум) и развиваться вместе с рынком или постараться “откушать еще долю от общего пирога” (задача максимум).

Действительно, можно сделать ставку на минимизацию своих затрат.

Да, можно экономить на комиссионных вознаграждениях (%КВ меньше чем у других, и агенты дружно переходят к конкурентам и переводят своих клиентов).

Да, можно экономить на выплатах (и тогда клиенты уже сами говорят при страховании даже ОСАГО “Только не предлагайте эту компанию. Там проблемы с выплатами”).   

Да, можно экономить на зарплате персонала (и тогда получив опыт, знания, понимание процессов самые активные штатные сотрудники начинают искать более благоприятные финансовые условия).  

Да, можно оптимизировать существующие бизнес процессы (и, например, сразу уволить 5-10% штатных сотрудников и тогда информация о том, что “не все спокойно в датском королевстве” будет гулять и среди конкурентов, и среди клиентов )

В краткосрочной и среднесрочной перспективе мероприятия по минимизации затрат компании  позволит получить хорошие финансовые показатели.  (” У нас самые лучшие показатели прибыли на единицу затрат”)

Предположим, что найдены оптимальные показатели минимизации затрат. А дальше что делать? Как увеличить прибыль на единицу затрат?  Ответ прост – “Увеличить объем продаж”. А вопрос за счет чего можно увеличить уже не имеет столь тривиального решения.

Тем не менее, одно решение есть, и оно всем известно – нужно активизировать человеческий фактор. Я могу найти тысячу и одну причину, чтобы объяснить “почему я это не сделал” (причем все это будет объективные причины) и есть только одна причина сделать – “я захотел это сделать”!

Кто является основным продавцов в компаниях агентского типа – агент. И вопрос, а сколько ты хочешь заработать (в месяц, за год) - это первый шаг к мотивированию на увеличение объема продаж (а комиссионное вознаграждение это и есть тот самый финансовый результат  работы агента по продаже страхового продукта.  И чем больше продажи, тем выше вознаграждение).

Лирическое отступление 1.

 

Агент – это сложный “объект”/”субъект” для управления. Ему, как штатному сотруднику, не скажешь – “иди и сделай план”. По своей сути агент является предпринимателем, чей доход зависит от результатов его деятельности. Поэтому с агентом надо (вообщем-то, как и с любым другим человеком)  договариваться: сколько он сам хочет и может заработать/продать. 

pic9992

“Может“– это и бренд компании, страховые продукты которой он продает, и конкурентно способность этих продуктов,  и знание страховых продуктов, и знание техники продаж, и использование функциональных возможностей корпоративной системы (выписать полис и квитанцию об оплате, рассчитать полис, найти данные и т.д.)

“Хочет” – это возможность исполнение его желаний: купить норковую шубу жене, слетать отдохнуть на “Мальдивы” дней на 10 и т.д.  Фактически,”хочет” - это договор агента с самим собой, а финансовое вознаграждение – только денежный эквивалент этого желания.

В крупных страховых компаниях все эти “нюансы” взаимодействия с агентом прекрасно и понимают, и знают специалисты методических центров, в которых проводят и обучение (продуктам, технике продаж, знакомят с новыми наработками) коллег, и сопровождение агентов (сдача тестов и др.)

Давайте все же не будем забывать, что страхование  - это бизнес. И как в любом бизнесе существует планирование продаж и бюджетирование расходов/затрат. В крупных компаниях с иерархической структурой подчиненности, как правило, планирование осуществляется “сверху в низ”. И для руководителя низового ЦФО (директора филиала) встает задача как, каким образом выполнить целевой план по продажам. Как оценить качество существующих ресурсов? Достаточно ли имеющихся ресурсов или необходимо искать и привлекать новых агентов, создавать точки продаж и т.д.?

Лирическое отступление 2.

 

Да, при выполнении целевого плана предполагается достойная/хорошая премия, а это и есть меры стимуляции штатного сотрудника.  Но с другой стороны,  при систематическом не выполнении плана уже встает вопрос о профпригодности самого руководителя.

Это и есть тот самый момент, когда можно и/или надо обратиться к человеческому фактору , а именно, к господину Агенту. Именно агенту с большой буквы, который умеет и хочет продавать, кто получает удовольствие и от процесса продаж, и от результатов своей деятельности.  Так давайте   предоставим ему информацию о том, сколько и когда он заработал (данные прошлых лет),  сформируем прогноз-оценку его возможного дохода (исходя из существующих пролонгаций и плана продаж на филиал) и, главное, спросим его – а сколько же он хочет получать. Все, мы получили картинку “нашего размера бедствия”.   Осталось самое малое – согласовать объемы продаж нашего агента, исходя из его интересов, и целевого плана продаж филиала. Согласитесь, всегда можно договориться. Более того, наша позиция как компании укрепилась по отношению к агенту – “коллега, Вы сами приняли решение о Ваших объемах продаж: когда, что и в каком объемы Вы планируете продать, а задача компании/филиала/менеджера в этой ситуации – создать и обеспечить Вас информационной поддержкой, для реализации Ваших планов. Так что давай работать  вместе ”.

А сколько с точки зрения компании это “весит в граммах”?  Ведь здесь речь идет только об активизации желания продавать и зарабатывать агента. Вообщем-то, не мало. Например, только увеличение активными агентами продаж на 5%  для компаний (с оборотами сравнимыми, например, с оборотами “РЕСО-Гарантия”) позволило  бы дополнительно получить в 2012 г. 50 млн. USD  (просто из воздуха!)

pic9993

А с точки зрения планирования, мы в компании, де-факто,  реализовали возможность планировать “снизу-вверх”  для  достижения целевых показателей версии плана головного офиса.

В данной ситуации возникает вопрос, а что такой подход методологически не проработан? Он не реализован в страховых компаниях?

Да, методологически эти вопросы проработаны. Вопрос только “в малом”, в реализации самого этого подхода на практике: 

·        во-первых, готова ли компания использовать эту технологии на практике? (Согласитесь, декларировать подход – это одно, а реализовать бизнес-процессы в компании – совершенно другое)

·        во-вторых, существует ли информационная система в компании, предоставляющая информации в требуемых разрезах аналитики?

·        в-третьих, существуют ли информационные системы, позволяющие реализовать процедуры планирования с точностью до агента/активного агента?

 

И если существование корпоративных информационных систем, в которых информация хранится с требуемой степени детализацией, не вызывает сомнений, то вопросы  1 и 3 остаются открытыми. 

И тогда слова президента группы компаний “РЕСО-Гарантия” г-на Саркисова “кто приходит первым, тот приходит дважды” вновь актуальны.

С уважением,

М.Ковалев

01.08.2013 – 10.09.2013